A ver si nos enteramos: La innovación pública no puede ser igual que la privada. Ni por medios, ni por fines. Hay que evitar la tentación tan de moda de copiar dinámicas que (sólo) funcionan en las empresa privada, porque ni los objetivos, ni las condiciones de contorno, son las mismas. Tampoco es bueno adoptar la misma narrativa, e importar la terminología de los negocios, porque el sector público tiene una naturaleza específica y es demasiado importante para que se limite a copiar acríticamente los modelos empresariales.
A veces no se entiende un razonamiento tan simple como que estamos hablando de innovación social, y no “empresarial”. No hay un fin lucrativo en la generación de valor público, ni puede haberlo, así que tendríamos que ser más creativos a la hora de repensar la innovación para que responda realmente a las expectativas de la ciudadanía, que aporte valor genuino a los colectivos para los que el sector público está concebido.
Por ejemplo, la idea tan socorrida de considerar a la ciudadanía como clientes contribuyó en su momento a introducir mejoras en la calidad de la provisión de servicios públicos pero ahora es un modelo insuficiente y agotado porque coloca a lo/as ciudadano/as en una postura pasiva, los convierte en personas ajenas al diseño y producción del servicio, como si su único papel fuera elegir, pagar y reclamar si no quedan satisfechas. Como leía en algún sitio, su relación con la Administración no puede ser rebajada a la que podría existir entre un restaurante y sus clientes. Los retos actuales del sector público exigen una mayor participación ciudadana en el co-diseño de las políticas y los servicios que recibe; además de que se respeten y privilegien principios básicos de la gestión pública como la equidad, la igualdad de oportunidades, la solidaridad y la co-responsabilidad cívica de la ciudadanía.
Como cada vez trabajo más en proyectos de innovación pública, y también lo he hecho bastante en el ámbito privado, me interesaba profundizar en las diferencias que existen entre ambos. He estado afinando y matizando estas singularidades para poder adoptar un enfoque distinto al que seguía con las empresas, y tener mejores argumentos para entender por qué se trata de dinámicas dispares que requieren una actitud y un tipo de consultoría distinta.
Intentaré resumir seguidamente las principales diferencias que percibo en la innovación pública, respecto de la privada, y que impactan bastante en mi forma de abordar los proyectos de consultoría:
1.- Marco regulatorio: El campo de actuación está muy constreñido a (definido por) la legislación. Los grados de libertad para experimentar en innovación pública están muy delimitados y no permiten moverse con la agilidad y el atrevimiento que permite la empresa privada (o al menos, algunas de ellas).
2.- Tempo electoral: Tenemos un gran problema con el ciclo electoral y las presiones políticas que éste genera para primar el corto plazo. En muchos casos el factor electoral aparta bastante a las administraciones de los objetivos genuinos por los que se debería innovar. Una gran contradicción que, según mi experiencia, produce esto es que a medida que nos acercamos a un cambio de legislatura, aumentan los objetivos y metas precipitadas, se aceleran las presiones por hacer cosas, pero el tempo burocrático sigue siendo el mismo, porque el marco regulatorio no ha cambiado.
3.- Legitimidad e inclusión social: Cualquier iniciativa innovadora que se quiera impulsar desde la Administración debe primar este valor básico que es uno de los que justifica que exista el sector público. Por eso hay que hilar fino para evitar desviaciones elitistas, muy propias de los expertos y la tecnocracia, que puedan producir el efecto de excluir a ciudadano/as del ejercicio pleno de determinados derechos. No basta con que los proyectos de innovación pública respeten la legalidad, sino que también deben ser legítimos políticamente, o sea, aportar valor a los destinatarios legítimos.
4.- Rigidez en la gestión de personas: Cuesta mucho activar mecanismos creativos para incentivar comportamientos innovadores porque el sistema de reconocimiento y recompensas de la Administración es extremadamente rígido. Todo está pre-establecido por ley, y tenemos un menú muy limitado (por decir algo) para premiar a los que innovan. Algunas empresas privadas padecen el mismo problema pero es innegable que el margen de flexibilidad que ellas tienen para experimentar aquí es mucho mayor.
5.- Percepción del valor público como señal de éxito: Esta es una cuestión que lo complica todo. En la empresa privada la cosas van bien si el cliente compra y paga. Esa es una prueba suficiente, en principio, de que percibe un valor. En el ámbito público se mide esto a través de mecanismos de participación ciudadana, como las encuestas o las propias votaciones, pero esto no siempre es un criterio definitivo. A menudo el impacto de una política pública no se puede medir en toda su complejidad a través de consultas populares (que sería el equivalente a la facturación de la empresa privada), bien porque exige de indicadores y evidencias más sofisticadas, o bien porque el tiempo para que se perciba el valor público aportado es a más largo plazo. Asimismo, medir la relación causa-efecto en el impacto/evaluación de un proyecto de innovación pública no es nada fácil porque cuesta aislar los factores que pueden explicar la mejora o empeoramiento de una situación como resultado de intervenciones activas. De hecho, pasa mucho que la Administración confunda correlación con causalidad, por esa impaciencia tan política o partidista de querer explicar situaciones con diagnósticos simplistas.
6.- Ambigüedad de objetivos y dificultad para asignar responsabilidades: Vinculado con el punto anterior, ya comentaba en este post: “Legibilidad del gobierno público”, que la ciudadanía tiene que ser capaz de saber qué y cómo evaluar las políticas públicas (y los proyectos de innovación asociados a ellas) con arreglo a unos objetivos y responsables claros. Si esa condición no se cumple, si las responsabilidades públicas aparecen diluidas, entonces es imposible asignar reputación a nadie en función de los resultados conseguidos. Esa ambigüedad (y solapamiento) explica que el fracaso de una determinada política sea tan difícil de atribuir con justicia a alguien, o que el éxito se lo adjudiquen de forma oportunista muchos falsos salvadores.
7.- Colaboración vs. Competencia: La Administración Pública funciona como un monopolio en la provisión de muchos servicios (al menos, por ahora) así que debe aprender a competir contra sí misma, que siempre es más difícil a si se tiene un competidor claro que le pise los talones. Por mucho que se insista en esto, no basta: Las administraciones no deberían competir NUNCA entre ellas. Ni siquiera deberían hacerlo con el sector privado. Tampoco hay que obsesionarse con ser diferentes o mejores a entidades homólogas, sino con satisfacer plenamente las expectativas de los colectivos beneficiarios. Claro, no soy ingenuo y sé que hay una guerra por la atención, así que las luchas y egoísmos partidistas pueden generar un efecto parecido al de la competencia entre empresas en los mercados. Las empresas apelan a estrategias de todo tipo para superar a un competidor, como ocurre (a niveles penosos) entre los partidos para captar el voto. Sin embargo, y reconociendo eso, sigue siendo patético que ese comportamiento destructivo se traslade a la administración pública. Así que en un entorno que no debería ser competitivo, las motivaciones para mejorar son distintas a la empresa privada y estarían más basadas, como ya he dicho, en que la Administración aprenda a competir contra sí misma, o sea, en activar mecanismos de auto-mejora constante bajo control ciudadano.
8.- Garantismo conlleva burocracia: La Administración es garantista, tiene que serlo, y eso genera normas, o sea, burocracia. Por ejemplo, si no queremos corrupción con los recursos públicos, tenemos que aceptar cargas adicionales de fiscalización. Si el dinero con que opera la Administración es de todos, eso necesita mecanismos de control, o sea, normas y burocracia. Las empresas privadas también fiscalizan, y burocratizan, pero son libres de decidir el grado en que se controlan porque es su dinero. Por eso hay que entender (a mí me ha costado), que en la Administración nunca vamos a poder tener la misma flexibilidad que en el sector privado; pero a cambio de ese peaje, deberíamos ser capaces de conseguir que el dinero público se gestione con imparcialidad y equidad, además de que se rindan cuentas de cómo éste se usa.
9.- Burocracia vs. Innovación: Reconocido lo anterior, una cosa es aceptar que haya más burocracia, pero otra pasarse tres pueblos. Las cargas administrativas en la gestión pública son brutales e inaceptables. Consumen tanto tiempo que lo/as funcionario/as viven atrapados en el círculo vicioso de los trámites urgentes, y apenas pueden dedicarse a reinventar sus formas de hacer, o sea, a innovar. Un problema añadido que yo he observado es que los cargos directivos consumen mucho tiempo en actividades de representación, de imagen política (bodas-bautizos-y-comuniones con estrés electoral) que producen mucha dispersión y aportan poco valor a su trabajo. La agenda de toda una semana se puede convertir en una cadena de actividades de ese tipo asignadas y convocadas por sus superiores. Tanta dispersión es una losa para centrarse en mejorar lo importante, lo que hace que la agenda de innovación siempre se posponga. Esto también puede ocurrir en el sector privado, pero se corrige rápido si la empresa no factura lo suficiente. Las inercias en la Administración, incluso ante evidencias palpables de que hay que cambiar cosas, son bestiales.
10.- El “riesgo aceptable” es demasiado conservador: Xavier Marcet decía que gestionar el riesgo con dinero público exige un plus de responsabilidad, y tiene razón, pero también que si queremos innovación, hay que asumir que no hay innovación sin riesgo. En la Administración hay tal miedo al “factor mediático” que se ha instalado una aversión al riesgo que hace prácticamente imposible experimentar más allá de lo medianamente aceptado por las costumbres. Entiendo que el espíritu garantista, como dice Marcet, debe contener los riesgos, pero solo los innecesarios. Una cultura tan conservadora se convierte en una losa para explorar soluciones creativas a los viejos problemas. Da la impresión que los políticos y funcionario/as están más preocupados por la reacción de los medios que por conseguir un impacto favorable en la ciudadanía (algo que a veces se consigue en contra de los medios).
11.- Crear vs. Consolidar: En la política se ha instalado (como en toda la sociedad, no iba a ser distinta) una obsesión por crear cosas nuevas sin dar tiempo a consolidar las cosas que ya se hacen bien. Ese interés por crear suena positivo para la innovación, pero no lo es, porque ésta necesita un ciclo de maduración para dar resultados. No sé cuántos (buenos) proyectos de innovación he visto abandonarse sólo porque el político o la política de turno (y su partido) necesitan dejar su impronta y demostrar que están ahí para cambiar lo que hizo el anterior. Esto ocurre también en la empresa privada pero no existe el “ciclo electoral” y los resultados (dinero) mandan.
12.- Los proyectos públicos se eternizan sub-financiados: Ahora parece que me contradigo respecto del punto anterior, pero es que ocurren las dos cosas. Hay pocas organizaciones públicas que siendo deficientes o innecesarias, se cierren o dejen de existir, por no ser innovadoras. Es raro que alguna cierre por su pobre desempeño, como sí ocurre con las empresas (no subvencionadas) que no innovan a tiempo o demuestran no satisfacer a sus clientes.
13.- Transparencia: A la empresa privada también le viene bien, pero a la Administración ya se le exige. No es optativa, aunque para alguno/as parezca que sí. La transparencia tiene efectos muy positivos pero también contraproducentes en la innovación pública. No son lineales, ni todo es oro. Según mi experiencia, puede alimentar comportamientos conservadores, de excesiva prudencia. Esto es complicado de explicar en pocas palabras, así que lo dejo para otro post.
Nota: La imagen del post pertenece a Dalbera en Flickr. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscribirse por mail” que aparece en la esquina superior derecha de esta página. También puedes seguirme por Twitter o visitar mi otro blog: Blog de Inteligencia Colectiva.
